El premio Mejor Directivo del Año 2015 de FAE nació en Pamplona hace 57 años y es ingeniero industrial químico. Luis Repáraz está al frente de Heimbach Ibérica desde 1998, empresa a la que llegó tras trabajar en firmas como Sniace y Antibióticos. La fábrica burgalesa, fundada en los primeros años del Polo de Desarrollo y que cuenta con 170 trabajadores en plantilla, se dedica a la producción y venta de vestiduras de grandes dimensiones para las máquinas productoras de papel. Su producción se vende en el mercado europeo y latinoamericano, principalmente.
La distinción como Mejor Directivo del Año 2015 por parte de FAE ha coincidido con unos problemas de salud que le obligaron a dejar temporalmente el trabajo por el que ha sido premiado al frente de la dirección de Heimbach Ibérica. Ya recuperado y con más ánimo, el pamplonés Luis Repáraz muestra su «satisfacción inesperada» por este honor, que recibió en la gala del FAE de Oro que se celebró en el Fórum Evolución. «No somos una compañía demasiado conocida y tampoco somos de Burgos. Esto ha sorprendido en la matriz [Alemania], pero es un motivo para estar muy satisfecho porque es una buena noticia para la empresa». Heimbach Ibérica -recuerda- fue fundada en los años 70 por el accionista mayoritario de la compañía, «al que le gustaba venir a los toros…». «Hasta su jubilación -añade- la junta general coincidía con los Sampedros… Creo que es importante que la empresa tenga el sentimiento de que Heimbach es importante para Burgos».

¿Qué cualidades reúne un buen directivo?
Cada empresa tiene su momento y su vida. De acuerdo a cada momento, el directivo tiene que ser una persona con iniciativa o más administrativo. A mí me ha tocado gestionar un cambio de organización dentro del grupo y momentos difíciles por la crisis que hemos soportado. Creo que la capacidad de trabajar con la gente y que no se pierda la esperanza es muy importante para un directivo. Tenemos que abstraernos de los problemas a corto plazo y tener una visión un poco más amplia. Hay que seguir trabajando sea cual sea el futuro que nos espere. Nunca hay que tirar la toalla, aunque las circunstancias sean duras.

¿Cómo ha sido su experiencia en Heimbach?
Somos una multinacional con matriz en Alemania y filiales en Inglaterra, Suiza, Bélgica, Irlanda y España (en 2000 se construye una planta en China para vender al mercado asiático) que hasta finales de los 90 trabajaban de manera independiente y producían y vendían en su territorio lo que fabricaban. El grupo buscó una gestión común y que todas las plantas trabajasen para todos los mercados donde se venden nuestros productos. Este cambio obedeció a que los márgenes son cada vez menores y a que hay que aprovechar las sinergias. Yo llegué a Heimbach en 1998 y tuve que acometer este cambio cultural, lo que nos ha exigido integrarnos mucho más en la estructura del grupo, renunciar a unos productos por otros y cambiar las capacidades de nuestros equipos.

¿En qué sentido?
Veía que los españoles éramos muy tímidos a la hora de trabajar con los ingleses, los alemanes o los suizos. Nos cuesta expresarnos en inglés y dar nuestra opinión con naturalidad. Hemos trabajado este aspecto para participar más en las decisiones del grupo y sentirnos uno más.

¿Qué ha cambiado en el funcionamiento de la fábrica?
Nosotros fabricamos vestiduras para las máquinas de papel. Esta maquinaria se alimenta en sus proceso con una suspensión de pasta que se seca. En una primera fase este proceso se realiza por gravedad sobre una mesa recubierta por una tela formadora que permite que el agua se filtre. En una segunda fase se aplica la presión sobre la pasta de papel mediante unos fieltros para que el agua salga y en la última fase actúan unas telas secadoras que conducen el papel por una campana de calor para su secado con aire. Heimbach fabricaba en Burgos las telas formadoras, los fieltros y las telas secadoras. Con el cambio, que se materializa en 2007-2008, dejamos de fabricar fieltros y fabricamos telas secadoras para las ventas de todo el grupo en Europa y América Latina (desde México a Argentina) y telas formadoras para Europa y América Latina.

Todas estas novedades se acometen en plena crisis.
Sí. Nos pilló con una capacidad y unos costes muy altos, mientras los precios de venta bajaban y había muchas inversiones y amortizaciones en marcha. Fue un momento muy complicado, máxime cuando en China podíamos fabricar más barato. En los últimos seis años hemos trabajado para posicionarnos de nuevo y mejorar nuestra productividad con técnicas de producción más modernas, con contención de los salarios… Éramos menos competitivos, no solo con China, sino con otras plantas de nuestro propio grupo.

¿Cuáles son sus clientes?
Todos los fabricantes de papel, ya sea para periódicos, para impresión y escritura, y para papeles marrones de embalaje. Vendemos en todo el mundo salvo en Estados Unidos por razones históricas. América Latina supone el 60% de nuestras ventas, que están en torno a los 25 y 30 millones de euros anuales.

¿Cómo llegó su empresa al Polo de Desarrollo?
Es una buena pregunta… El frío a las telas no les afecta [bromea]. Yo creo que en los 70, los alemanes tenían afán de crecimiento y de salir. En aquel entonces éramos un país cerrado todavía y el hecho de que se decidieron por Burgos nunca he conseguido saberlo. Había un grupo de papeleros vascos y de Zaragoza. Burgos ofrecía una zona neutral y buenas condiciones y, los fundadores de la planta siempre recuerdan que todo lo que recibieron fueron atenciones y facilidades. La única exigencia que les pusieron las autoridades locales es que la maquinaria que instalásemos en Burgos reuniera unas condiciones de seguridad tan buenas como las de Alemania.Creo que no se han arrepentido de haber invertido en Burgos.

¿Tienen proyectos de futuro?
Estamos en mejor situación de la que estábamos y los esfuerzos que hemos realizado nos han permitido una integración en el grupo. Si el mercado europeo se mantiene, no hay variaciones en el cambio euro-dólar y nosotros seguimos aportando el desarrollo de nuevos productos y aplicaciones iremos a mejor. Hemos recuperado y el valor añadido que aportamos compensa los menores costes que obtenemos en China. En el mercado crece el papel de embalaje y los otros decrecen por el peso del ámbito digital. El grupo no prevé crecimientos en la demanda de nuestros productos, aunque busca otros nichos de mercado que pueden redundar en Burgos.

¿Cómo ve un directivo navarro la ciudad?
Mi impresión es buena y la industria ha sobrevivido bastante bien la crisis. Atraer nueva industria no es fácil y creo que es imposible con los mismos parámetros que en el pasado. Burgos no es barato desde el punto de vista del suelo, aunque tiene unos trabajadores educados, responsables y que pueden mejorar técnicamente. Hay empresas locales muy buenas, como las auxiliares del automóvil, que pueden mejorar las técnicas de producción que tenemos, como las de Lean Manufacturing. En resumen, Burgos es una ciudad razonablemente atractiva, pero hoy hay muchas así. Varitas mágicas no existen y menos a base de polígonos.

Como ha ocurrido en Burgos.
Necesitamos gente con mucha imaginación y aquí hay empresarios que están haciendo cosas nuevas. De hecho, los servicios que compramos en Burgos satisfacen todas nuestras necesidades. Necesitamos también crear entre los jóvenes el sentido de emprendimiento. Nos falta. Hay otras regiones españolas donde este sentimiento es mayor, como en el País Vasco. También veo mecánicos en Alemania que han montado su propio negocio familiar.

Fuente: G. Arce – Diario de Burgos

Fotografía: Alberto Rodrigo